​​V: Hoe maak ik Selectie-bij-Reorganisatie (SbR) net zo eerlijk als ........afspiegeling?

​

A: Daar zit een groot theoretisch gat bij selectiekundigen.

​

​

Het recht biedt echter een paar oeroude aanknopingspunten.

We gaan die omzetten in zes concrete designregels voor SbR.

.

.

.

Synopsis van te verschijnen position-paper​ No. 11

'Hoe dichten we het theoretische gat voor

Selectie-bij-Reorganisatie'

.

.

.

♦ Leeswijzer vooraf:

deze synopsis onderstreept de noodzaak van dwingende SbR-designregels.

​

Deze synopsis ontvouwt een redenering waarmee duidelijk wordt gemaakt dat aan SbR bijzondere eisen gesteld moeten worden, dat lijkt een open deur, wat dat voelt iedereen intuïtief aan. Maar welke eisen zouden dit dan moeten zijn? Daarvoor kijken we allereerst waarom afspiegeling al 82 jaar zo’n succes is, al wordt daar steeds meer op afgegeven. Er kwamen daarom allerlei uitzonderingen op afspiegeling, het leek soms wel op zijn tegendeel. Module 1.3 gaat daarom over de constatering dat we in de toekomst maar het beste een strikte waterscheiding tussen afspiegeling en SbR kunnen maken. Afspiegeling past niet in reorganisaties waarin in de nieuwe functie andere taken en andere vereisten gelden. Als dat wel aan de orde is, en je dus van afspiegeling af moet zien, hoe maak je het dan toch net zo eerlijk? Het antwoord in grote lijnen staat in deze samenvatting. Het legt de nadruk op fundamentele argumenten, op ethische, en op morele.

​

♦ Om het simpel te houden,

worden de designregels voor SbR elders besproken.

​

Wie overtuigd is van de noodzaak van speciale design-regels voor SbR, en wie er ook van overtuigd is dat het klakkeloos kopiëren van de modus operandi van afspiegeling (leidend tot 'afspiegelmutanten', een stokpaardje van veel juristen) niet de juiste weg is, die kan op grond van die designregels SbR gaan inrichten. Voor dat laatste moet je wel eerst zicht hebben op de selectiemanieren. Die komen voor in de modules die met een letter beginnen. Dit betoog is zo geschreven, dat je ook zonder laatste kennis deze synopsis kan lezen. Soms werken we een kort voorbeeld uit, om zaken toch concreet te maken. Wie meer zicht heeft op de selectiemanieren, kan vervolgens de designregels tot zich nemen in ►Paper-5.

​

​​♦ 0 Inleiding

Er is weinig theorievorming over hoe selectie er uit zou moeten zien waarvan de uiterste consequentie zou kunnen zijn: het verbreken van een arbeidsovereenkomst. De verleiding is daarom groot om afspiegeling, of de bureaucratische modus operandi daarvan in andere vorm ('afspiegelmutanten') van de plank te trekken. Maar dat past niet altijd.

Deze module moet daarom een hoognodig antwoord geven op de heikele vraag: hoe zou selectie eruit moeten zien die als uiterste consequentie kan hebben een overeenkomst te verbreken? De hier in grote lijnen uit te werken vorm van selectie is bedoeld als alternatief voor afspiegeling, in reorganisaties dus, met nadruk op morele en ethische argumenten. Men valt daar vaak terug op afspiegeling en afspiegelingsmutanten uit handelingsverlegenheid. Hopelijk worden hieronder wat alternatieve selectieperspectieven geopend.

​

♦ 1a Leer over de niet te overtreffen situationele meerwaarde van afspiegeling.

Daar waar functies níet veranderen heeft afspiegeling niet te overtreffen bedrijfspsychologische en maatschappelijke meerwaarde (►Module 1.3). Ontslagen worden op anciënniteit werkt op persoonlijk vlak minder traumatiserend, heeft een minder beschadigend effect op het arbeidsmarktimago, maar vooral: het leidt ook tot een stabieler later loopbaanverloop, en met name langere loyaliteit aan werkgevers. Vooral laatste aspect heeft maatschappelijke voordelen: het dempt onder grote groepen oud-reorganisatiekandidaten voortijdig opzeggen en jobhoppen. Het levert zo een bijdrage aan de stabilisering van de arbeidsmarkt.

​

♦ 1b Leer hierna onderscheiden tussen

​

* "afvloei-reorganisaties" :

loutere reductie in getal van functies die niet in taken en vereisten veranderen

en

* "vernieuw-reorganisaties" :

selectie voor nieuwe functies omdat taken en vereisten wel veranderd zijn.

​

Elk type behoeft zijn eigen selectie (zie ►Module 1.3 ).

​

Ontslagvolgordekenmerken (OVK), zoals last-in-first-out, of afspiegeling, passen goed bij afvloei-reorganisaties, en die hebben we in de jaren 80 en 90 heel veel gehad. Ze pasten daar zo goed, dat veel mensen daarom denken dat je OVK of de 'modus operandi' daarvan (wordt verderop uitgelegd), naar vernieuw-organisaties kan of zelfs moet overhevelen. Dat gebeurt ook vaak, en daar gaat het fout. Selectiemanieren waarin administratieve uitvoeringsprincipes de basis zijn van wat eigenlijk beoordeling zou moeten zijn, en die niet bij de aard van de reorganisatie passen, heten hier 'afspiegelmutanten'. En die 'veel mensen' zijn overigens vaak juristen, of meer algemeen: juridische werkers, zoals personeelsmensen, OR-leden, vakbondskader, functiewaardeerders, etc.

​

 

♦ 2 Leer inzien dat misplaatste toepassing van OVK, maar ook van afspiegelmutanten, reorganisatie-kandidaten tekort doet in vernieuw-reorganisaties, maar ook selectierendement (na aftrek van kosten) onthoudt aan de organisatie, en die daarmee opzadelt met een vergrote faalkans.

​

Afspiegelmutanten zijn

1/ bureaucratisch geïnspireerde selectieprocedures,

2/ die bij nadere beschouwing administratieve uitvoering centraal stellen (net als bij ontslagvolgordekenmerken, OVK)

3/ dat betekent concreet: zero-contact met de reorganisatiekandidaat, en

4/ het combineren van op het selectiemoment aanwezige dossiergegevens tot een ontslagvolgorde-index. Een index is een samenraapsel van allerlei indicatoren. Deze selectiemanieren worden in de praktijk bijvoorbeeld aangeduid met competentie-matrixen, etc. Afspiegelmutanten behoren tot 'beoordelingsverlegging'.

​

Dat er nogal wat nadelen aan afspiegelmutanten kleven is vooral voor juridische werkers een tegen-intuïtieve bevinding: men denkt vaak dat bureaucratisch geïnspireerde procedures de eerlijkere zijn, maar dat ze nauwelijks voorspellen ontsnapt aan hun aandacht. Laatste is vanuit selectiepsychologisch oogpunt een zwaarwegend nadeel. Bij punt 5 bespreken we dit uitgebreider.

​

​♦ 3a Leer het verschil tussen rechtsovertuiging, administratief uitvoeringsprincipe en harde rechtsregel.

 

Een eeuwenoude 'rechtsovertuiging' luidt: Loyale mensen komen extra waarborgen toe als het eens wat minder gaat. Deze rechtsovertuiging werd ►in 1914 voor het eerst omgevormd tot een administratief uitvoeringsprincipe in de typografen-CAO. Dit administratieve principe is later  ►"afspiegeling" gaan heten, en het wordt nog steeds gebruikt in wat hier afvloei-reorganisaties heet. Nog later werd het administratieve uitvoeringsprincipe een harde rechtsregel (ca. 2000), in 2015 herbevestigd met de momenteel (feb22) nog steeds vigerende ►Ontslagregeling (een ministeriële regeling, die buiten de democratische controle wordt vast- en bijgesteld). Voor de tijd van die harde rechtsregel werd het uitvoeringsprincipe sinds 1914 dus via CAO's de onderhandelingszalen ingevlogen, en dat volstond ook gezien de hoge organisatiegraad in die jaren. Sinds kort pas, wordt door middel van een harde, algemeen geldende rechtsregel een dwingend gebod op reorganisanten gelegd.

O

Op die algemeen geldende harde rechtsregel zijn om de zaak nog ingewikkelder te maken, veel uitzonderingen mogelijk. Als je bijvoorbeeld wederom bij CAO afspreekt dat je in reorganisaties een ander ontslagarrangement volgt, hoef je je niet aan de standaard rechtsregel te houden, verder kun je de 10% best presterenden buiten de afspiegeling houden, en zo nog een paar. ►Module 1.3 beschrijft, dat dit in elkaar overlopen van OVK en normale selectie tot percepties van willekeur leidt, die misschien niet voor een jurist, maar wel voor een bedrijfspsycholoog zou moeten leiden tot een strikte waterscheiding tussen de bij punt 1.b al aangehaalde twee reorganisatietypes. Wie om kort te gaan het landschap aan regelingen voor massa-ontslag wil doorgronden, laat staan historisch wil reconstrueren, komt in een mijnenveld. Een historische reconstructie op hoofdlijnen staat daarom in ►de tijdbalk.

0

Terug naar de rechtsovertuiging die aan loyalen extra waarborgen toekent. Laatsten kregen de vorm van het anciënniteitsprincipe, of LiFo, Last in first out. Ze lijken vanuit aangehaalde rechtsovertuiging bezien verdiend, omdat loyalen immers al vele pieken en vooral dalen in de organisatie hebben doorstaan: de dotcomcrisis, de kredietcrisis, de coronaperiode, om maar eens de eerste 20 jaar van deze eeuw als voorbeeld te nemen.

Er is op Lifo ook veel af te dingen, met name dat het discriminatie is, maar in Module 1.3 wordt duidelijk dat voor het behalen van bedrijfspsychologische en maatschappelijke effecten je niet om OVK heen kan. Voor individuele en bedrijfseconomische effecten moet je weer aan andere knoppen draaien. Gooi LiFo dus niet gelijk weg, maar pas het toe waar het de effecten sorteert die je wilt, is het devies. Sterker nog, voor sommige effecten moet je het in steen gebeitelde selectieprincipe van zero-kenmerken verlaten. Het halen van selectie-psychologische (=economisch rendement), bedrijfspsychologische (= welbevinden op niveau van individu en reorganisatie), en maatschappelijke effecten kent dus niet een enkele, ideale manier van SbR, maar elk zijn eigen.

Maar wat doe je in een reorganisatie waar oude en nieuwe functie verschillen in functie-inhoud en -vereisten, in een vernieuw-reorganisatie dus, waar je met OVK niet uit de voeten komt?

-​

♦ 3b Raak doordrongen van de noodzaak een selectie-alternatief te vinden.

Je moet een selectiemanier voor vernieuw-reorganisaties zien te vinden dat weliswaar in andere vorm dan OVK of afspiegelmutanten toch met die extra waarborgen voor loyalen komt. Kortom, een alternatief dat dus niet met kenmerken werkt, maar met eigenschappen. Al werkt men dan met eigenschappen, de modus operandi die men bij intree-selectie volgt kan men niet zonder meer toepassen in vernieuw-reorganisaties, zo zal in deze module en de volgende modules blijken.

---Bij afvloei-reorganisaties is de transformatie van de rechtsovertuiging in extra waarborgen vrij eenvoudig gebleken: men heeft het omgezet in de reeds aangehaalde ontslagvolgorde-kenmerken, of OVK. OVK worden gezien als een administratief uitvoeringsprincipe. De slag van een bijna emotionele overtuiging naar koele administratieve uitvoering was zo in een vloek en zucht gemaakt. Best knap in zijn eenvoud eigenlijk. En daarom nauwelijks te overtreffen, zo zal blijken.

---Wat voor waarborgen moet je eigenlijk toevoegen aan selectie op eigenschappen? Let wel, het gaat hier primair om de manier van selecteren, en pas secundair om het soort selectie-uitkomst. Laatste is dan wel een ontslagvolgorde, dan wel een score-profiel met natuurlijk navenant andere inhoud naargelang selectie-instrument.  Men zou nu kunnen zeggen dat je met die waarborgen louter in de hoek van de procedurele rechtvaardigheid zoekt. Dat is deels zo. Echter, de keuze van de selectiemanier is ook een waarborg, en met die keuze hangt het soort uitkomsten samen, en niet de hoogte, of de ultieme uitkomst, de ja/nee-beslissing.

---Kan je uiteindelijk op net zo iets knaps uitkomen als OVK? Iets knaps wel, met klassieke inzichten van de Groninger School (die zo niet wil heten), in de afweging namelijk tussen subject en object die later volgt. Maar zo eenvoudig uitvoerbaar als OVK wordt het niet. Vanwege die eenvoud houdt men juist vaak tegen beter weten aan OVK en hun modus operandi vast en dat is heel begrijpelijk, maar onwenselijk.

---De onwenselijkheid zal het hier tegen de historische begrijpelijkheid moeten opnemen, en dat zal een taai gevecht blijken.

​

♦ 4 Zoek voor de waarborgen inspiratie in oude rechtsprincipes
Het recht is van oudsher de hoeder van principes die in asymmetrieën onderliggende partijen, zoals reorganisatiekandidaten, extra waarborgen doen toekomen. Daar geldt: 'wie eist, bewijst'. Er zijn in elk geval twee principes die de meeste mensen wel kennen, en we gaan er verderop een aan toevoegen voor SbR:

1/ Ten eerste de 'onschuldspresumptie': juist in een strafzaak geldt 'wie eist bewijst'. Films, Netflixseries, romans gaan erover. Wie straf eist, moet bewijzen dat de verdachte een misdaad heeft begaan. Pas als dat bewijs er is, wordt men schuldig bevonden. Men gaat uit van de onschuld totdat de bewijsvoering is afgerond. Bovendien hoeft de verdachte niet aan zijn eigen veroordeling mee te werken. Verdachte is zo als het ware 'object' in de strafzaak: hij mag er het zwijgen toe doen, en de eiser moet maar met het bewijs zien te komen.

2/ Ten tweede 'kennelijk onredelijk ontslag', het principe achter onze ontslagbescherming.

(Ons ontslagrecht is in 2015 aangepast, en kent deze ontslagbeschermingsvorm niet meer met deze aanduiding, maar de term wordt hier toch gehanteerd omdat die zo goed in het betoog past).

Het is er pas sinds 1954, korter dan de onschuldspresumptie, maar het lijkt er van afgeleid. Ook hier stelt de wet vrij geparafraseerd: wie ontslag eist, bewijst. Je moet daartoe uit een beperkte lijst van ontslaggronden er een kiezen, en die met bewijzen omkleden. De rechter kijkt of dat bewijs voldoende is, zo niet, dan is het ontslag kennelijk onredelijk, en wordt het afgewezen. Kennelijk onredelijk betekent hier: er is geen reden voor, of het bewijs ontbreekt. Ook hier geldt dat de medewerker niet aan zijn eigen ontslag hoeft mee te werken, de werkgever moet met bewijzen voor de ingeroepen ontslaggrond komen. Let wel, voor 1954 bestond er geen ontslagbescherming!

---Welke elementen uit het bovenstaande zouden we kunnen overnemen als waarborgen in SbR? Het zijn er drie (voor dit doel tenminste):

​

a/ Er is een bewijsverplichting: wie eist bewijst,

b/ Er is individuele herleidbaarheid nodig in dat bewijs: schuld bijvoorbeeld is individuele schuld, en nooit collectieve schuld, en disfunctioneren is eigen disfunctioneren en niet dat van een hele afdeling, en geschiktheid voor een nieuwe functie is persoonlijke geschiktheid, en niet collectieve geschiktheid.

(Dit aspect van collectieve versus individuele geschiktheid zal verderop cruciaal blijken want het stuit op een wezensverschil tussen intreeselectie en SbR, uitleg bij punt 7, bij ten derde).

c/ De onderliggende partij is object in de bewijsvoering, want die hoeft aan zijn eigen veroordeling/ontslag niet actief mee te werken.

​

Wat is de parallel van deze drie punten met OVK overigens? Dat is vooral die individuele herleidbaarheid: over leeftijd en maanden dienstverband in OVK kan geen discussie ontstaan, zelfs niet in een context van wantrouwen. Het is zonder mitsen en maren op jezelf herleidbaar wat je ontslagvolgordegrondslag is. Die herleidbaarheid werkt hier zo sterk, dat punt a/ en c/ al helemaal niet meer aan de orde zijn. Dat maakt afspiegeling zo onovertroffen in zijn eenvoud, en dat is waarschijnlijk ook de reden dat zoveel reorganisanten proberen afspiegelmutanten in de benen te krijgen.

---Vooruitblik: punt c/, de objectrol, zal het grote struikelblok blijken te zijn.

​

♦ 5 Ontwikkel er sensitiviteit voor, voordat je aan de zoektocht naar een passende selectievorm begint, dat afspiegeling en afspiegelingsmutanten bij sommigen de Norm (in hoofdletters) voor alle reorganisaties zijn geworden, zelfs als het niet past. In arren moede neemt men te vaak voetstoots zijn toevlucht tot een "afspiegelmutant". ►Paper-3 herleidt waarom dit historisch zo gekomen is.

---Typisch kenmerk van afspiegelcontacten: zero-contact. Hier is de reorganisatie-kandidaat inderdaad object, en dat wilden we toch zo graag? Zero-contact houdt echter ook in: alleen het verleden is maatgevend voor de toekomst. En wat nu als er sprake is van nieuwe taken en nieuwe vereisten? Een kind snapt dat het verleden dan geen antwoord kan geven. Selectietechnisch gesteld: deze aanpak kan toekomstige prestatie in de nieuwe functie niet voorspellen. Kortweg gesteld: het voorspelt niet.

Een uitzondering kan hier een goed ingerichte EVC-aanpak vormen, een Elders Verworven Competenties aanpak. Daar wordt naar het verleden gekeken, met als doel tot dan toe onderbelichte talenten en eigenschappen te formaliseren en op te nemen in een portfolio. Door het ontdekken van laatsten, zou men juist wel iemand geschikt kunnen bevinden voor de toekomst.

---Het rooskleurige beeld dat veel mensen echter hebben van zero-contact procedures komt uit overheidsreorganisaties. Daar was het 2020 zo, dat in wat hier afvloei-reorganisaties heet, men niet de momenteel geldende, algemeen dwingende rechtsregel van OVK hoefde toe te passen. De overheid had wat dat betreft dus een uitzonderingspositie. Men kwam daarom vaak door combinatie van dossiergegevens tot alternatieve OVK. Omdat in afvloei-reorganisaties functies gelijk bleven, had men er dus geen last van dat afspiegelmutanten voor nieuwe functies niet voorspellen. Dit betekent daarom echter niet, dat men afspiegelmutanten zonder meer naar vernieuwing-organisaties kan overhevelen. Men ziet dus nog wel eens over het hoofd, dat overheden, door hun speciale statuut tot 2020 qua selectiemodus geen onderscheid naar reorganisaties hoefden te maken van de wet. Ze hadden in wezen alle selectievrijheid. Ze benutten die vrijheid echter nauwelijks (of in onze woorden: ze hadden een lage selectie-ambitie, want ook in vernieuw-reorganisaties werd vaak met dezelfde selectiemanier gewerkt, alle besproken voorspellingsproblemen op de koop toe nemend. Dus men zette om het kort samen te vatten bijna altijd zero-contact in).

---Denken dat alles met OVK of afspiegelmutanten is op te lossen, is dus vooral terug te voeren op beeldvorming die is ontstaan door overheids-reorganisaties, doorgaans nog eens omvangrijk van aard ook.

Aanpakken als competentie-matrixen, en andere combineringsstrategieën van dossierinformatie tot een alternatieve OVK-index, moeten dan ook alleen toegepast worden als het praktisch, inhoudelijk, en fysiek echt niet anders kan. En elke selectieman of -vrouw weet: dat is zelden.

---Ondertussen kregen generaties mensen, familieleden, vrienden, of collega's op een of andere manier met OVK te maken. Dit alles heeft zeer beeldvormend gewerkt bij veel mensen gedurende lange decennia. Het heeft bij sommigen zelfs tot de overtuiging geleid, dat OVK de heilige graal zijn in reorganisaties.

​---Hardnekkig vasthouden aan OVK en afspiegelmutanten kan een onderhandeling over selectie-bij-reorganisatie daardoor ronduit verpesten. Vooral om deze mensen langszij te halen, moet je wel met hele goede argumenten komen, want ze hebben met hun claim om extra waarborgen bepaald geen ongelijk. Het is namelijk nogal wat om selectie uit te voeren waarvan de uiterste consequentie kan zijn dat iemand ontslagen wordt.

---Echter, voor Selectie-bij-Reorganisatie is sprake van een groot theoretisch gat: selectietheorie gaat vooral om intreeselectie.

​

​

Hoog tijd om dat gat te dichten.

​

​

​

Hoofdvragen voor selectie-design

​

​♦ 6 Aanvaard de uitgangspunten voor design van Selectie-bij-Reorganisatie:

Een samenvatting van het bovenstaande

*1 Je moet voorspellende selectie zien te vinden

*2 waarbij je dus niet met kenmerken, zoals OVK, werkt

*3 maar wel met eigenschappen,

*4 en in die selectie op eigenschappen bouw je extra waarborgen in, in lijn met besproken rechtsovertuiging,

*5 en voor het realiseren van die waarborgen zochten we inspiratie bij 'kennelijk onredelijk ontslag' of de 'onschuldspresumptie',

Het vervolg hieronder

*6 laatste twee hevelen we tenslotte over naar selectie, en noemen die dan "de geschiktheidspresumptie". Ze dient in dit betoog vanaf nu als intellectuele leidraad voor selectie-design.

​

​​​♦ 7 Hanteer verder de geschiktheidspresumptie als intellectuele leidraad

De onschuldspresumptie betekent: men is onschuldig totdat het bewijs is geleverd.

-

Naar selectie-bij-reorganisatie overgeheveld wordt dat dan: je bent geschikt voor de nieuwe functie, totdat het bewijs van ongeschiktheid is geleverd. Dit zou men de geschiktheidspresumptie kunnen noemen.

 

Wat houdt dat praktisch gezien in? Dat de werkgever de plicht heeft om deugdelijk bewijs van ongeschiktheid te leveren.

 

En in dat laatste woord zit de pijn. Want wie 'levert' hier eigenlijk als puntje bij paaltje komt? Bij OVK en afspiegelmutanten leveren degenen die dat administratieve proces uitvoeren. In andere selectiemanieren levert de kandidaat zelf. Is dat laatste wel met een objectrol verenigbaar?

 

Dit object-subject-dilemma is overigens een grote morele vraag op veel plekken. Zo ook in het strafrecht: bijvoorbeeld in TBS-onderzoek. Je wordt "ter observatie" zes weken in een kliniek als het Pieter Baan centrum opgesloten. Daar moet je als subject meewerken aan wat velen ervaren als de eigen veroordeling: een behandelschema in een gesloten inrichting zonder einddatum. De discussie over hoe dit verder zou moeten, of hoe dit dilemma opgelost zou moeten worden, heeft overeenkomsten met de inrichting van SbR. De portée: hoe maak je eigenlijk het meewerken aan je eigen veroordeling/ontslag dragelijk, hoe paradoxaal, zelfs absurd de vraag ook is. Welk woord je hier moet kiezen is ook al een dilemma. Dragelijk, of acceptabel, of fair, of ethisch, of moreel. Of misschien gewoon: subjectief lucratief. Maar hoe levert TBS voor een gestrafte iets lucratiefs op? Zijn genezing wellicht? Een einddatum? Ga d'r maar aanstaan.

---En wat is subjectief lucratief voor de reorganisatiekandidaat? Hoe levert de manier van selecteren an sich voor de reorganisatiekandidaat het meeste op, ook bij afwijzing?

​

We lopen nu eerst alle selectiemanieren eens langs op de passendheid van de objectrol, daarna zien we verder.

 

Ten eerste, bewijsselectie.

Als de kandidaat inderdaad in de objectrol zou moeten zitten valt de selectiemanier ''bewijs-selectie'' (interview en arbeidsproef) al gelijk af, want daar is actieve deelname van de kandidaat gevraagd. Die moet zijn bewijs zelf, als subject naar voren brengen, demonstreren zelfs, en selectie is daarvoor een ingericht 'speelveld'. Je zou kunnen zeggen, dat de bewijsverplichting voor de werkgever eruit bestaat dit speelveld te scheppen, maar de reorganisatiekandidaat moet er wel zelf actief op acteren. Niks object dus.

---Die object-rol van de kandidaat, die zo mooi waarborgen schept in andere be- en veroordelingssituaties met hoog afbreukrisico door asymmetrieën (strafrecht, arbeidsrecht), zit bij SbR juist lelijk in de weg. Sterker nog, uitgerekend voor het verkrijgen van waardevolle juridische uitkomsten (individuele herleidbaarheid) in SbR, moeten we ironisch genoeg de juridisch geïnspireerde objectrol loslaten.

​

​Ten tweede, als geheugensteun nog een keer: afspiegelmutanten

SbR is dus een lastige zaak, wat velen al voorvoelden. Wie hier echter uit intellectueel gemak de problemen maar uit de weg gaat, en voor "afspiegelmutanten kiest", voor "zero-contact selectie" dus, die veegt waardevolle bedrijfseconomische opbrengsten van tafel (het verleden voorspelt zelden, zoals bij punt 5 al beschreven).

Hier laten juridische werkers hun beroepsgewoonten maatgevend zijn voor de inrichting van selectie. Verklaarbaar, maar met besproken nadelen, en daarom onwenselijk vanuit selectiepsychologisch oogpunt.

​

Ten derde: probabilistische tests

Er blijven nu alleen nog maar over: de probabilistische tests. Dit is de enorm omvangrijke groep van psychologische tests. Classificatiegewijs zegt men hier dat de kandidaat in de objectrol zit. Daar is misschien wat op af te dingen, vooral in vergelijking met afspiegelmutanten waar dat nog sterker geldt, maar we laten het op dit moment maar zo.

---Met de objectrol zit het dus wel goed bij probabilistische tests maar ze leveren echter nauwelijks of geen individuele herleidbaarheid op.

---In kort bestek een uitleg, met een voorbeeld dat ook op andere plekken terugkomt. Stel, een groot internet-verzendhuis opent twee vestigingen in Nederland, en in elk daarvan werken 2.000 orderpickers. In vestiging A rekruteert een uitzendbureau deze mensen zonder test, en in vestiging B met een test. Vestiging B laat na twee jaar iets zien als: 3.540 minder fouten op een miljoen pakjes, en elk fout pakje kost (voor het gemak) een tientje. Dat is dus ruim 35 mille per miljoen pakjes bespaard, en er gaan 10 miljoen pakjes per jaar de deur uit, dat is ruim drie en halve ton. Afgezet tegen het tientjeswerk dat de tests kosten, en in je achterhoofd houdend dat er tientallen van dergelijke vestigingen in Europa zijn, doemt een miljoenenbesparing op, ook na aftrek van selectiekosten.

---Maar of nu Jan, Piet, of Marie degene is met meer of minder orderpickfouten, dat kan je niet individueel herleiden. Hier geldt namelijk de wet van de grote getallen. Je doet hier dus aan wat wij noemen 'collectieve geschiktheidsmodellering': bedrijfseconomisch rendeert het in intreeselectie op bedrijfsniveau. Maar het past dus niet in SbR, vanwege die ontbrekende individuele herleidbaarheid.

​

 

Om kort te gaan:

de aanvankelijk zo aantrekkelijk lijkende objectrol gaat in SbR niet samen met individuele herleidbaarheid of met hoog bedrijfseconomisch rendement. Uit het eerder aangehaalde drietal: bewijsplicht, individuele herleidbaarheid, en objectrol, moet er dus één element verwijderd worden: de objectrol gaat het worden.

 

​

​Waarom verwijderen we de objectrol? Omdat de bewijsplicht cruciaal is om aan de asymmetrie van SbR het hoofd te bieden. Die kan niet verwijderd worden. Verderop, bij punt 9, laatste alinea, wordt toegelicht dat de individuele herleidbaarheid nu juist het mes is dat van twee kanten snijdt: zowel kandidaat als organisatie hebben daar respectievelijk de meeste ervaren rechtvaardigheid en hoogste bedrijfseconomische gewin van, ook na aftrek van selectiekosten. Hier kan je niet zonder.

---Dus: je moet alle betrokkenen in een reorganisatie verzoeken zich met de onontkoombaarheid van de subject-rol in "bewijs-selectie" te verzoenen. Maar op grond waarvan?

---Om die subject-rol toch tot een aantrekkelijk arrangement te maken, moet er aan het 'selectie-contract' tussen kandidaat en organisatie gesleuteld worden. Het moet een voor beide partijen interessante, en voor de kandidaat faire 'deal' worden.

---Voor de volledigheid tenslotte: de bewijsplicht voor de werkgever krijgt hieronder een invulling die past bij het vervangen van de object- door de subjectrol. Op hem komt zo de plicht te liggen een speelveld te scheppen waarop bewijsselectie bedreven kan worden, met de kandidaat in de subjectrol.

​

♦ 8 Pas de zes design-regels toe om de subject-rol dragelijk en acceptabel te maken

 

Vooraf samengevat:

Men zou -niet geheel ten onrechte- de overtuiging kunnen hebben dat door het innemen van de subjectrol reorganisatiekandidaten in uiterste consequentie aan hun eigen ontslag meewerken. Dat is een absurde situatie. Maar misschien wil je als reorganisatiekandidaat ondanks alles die subjectrol nog wel nemen:

Indien 1/ je zeker weet dat al het mogelijke in het werk is gesteld om een onnodige afwijzing te voorkomen, anders doe je het bij voorbaat immers voor niets, en

indien 2/ dit op een manier gebeurt die voor een leek, zoals kandidaat zelf, en diens belangenbehartigers in OR en bond, ook begrijpelijk is.

Indien tenslotte 3/ de selectiemanier ook nog wat oplevert voor een eventuele alternatieve baan: dan wordt de subjectrol zelfs na afwijzing subjectief lucratief.

​

* 1/ onnodige afwijzingen voorkomen en 2/ dat op een lekenbegrijpelijke manier

In ruil voor het nemen van de schijnbaar ongerijmde subjectrol krijgt de reorganisatie-kandidaat een bundel aan selectie- inrichtingsmaatregelen die de kans op een onnodige afwijzing tot het absolute minimum reduceert. Bovendien is deze maatregelenbundel lekenbegrijpelijk. Het zijn overigens maatregelen die men doorgaans in intreeselectie niet treft, omdat men daar onnodige afwijzingen voor lief neemt (tenzij de markt heel krap is, maar dan verlaagt men doorgaans de aftestgrens, en ziet af van bedoelde maatregelen). In het dagelijks spraakgebruik heten ze 'fairnessgaranties', hoe onprecies dit begrip dan ook mag zijn, het voldoet daar.

---Deze bundel aan inrichtingsmaatregelen zijn de zes designregels (met daaronder weer sub-regels) van Paper-5. Deze regels zijn met name gericht op het voorkomen van onnodige afwijzingen. Detailregels schrijven voor dat dit kan: door afzien van statistische modellering, door afzien van bepaalde selectiemanieren, door het verkiezen van juist weer andere selectiemanieren, door het afzien van gelede/getrapte procedures waardoor je niet "voortijdig verwijderd" kunt worden en het overige test-repertoire je onthouden wordt (en er een onvolledig beeld van (on)geschiktheid ontstaat). Verder: door het beleid "alle-kandidaten-alle-instrumenten", door het inzetten van meervoudige beoordelaars, en door zorgen dat minderheidsgroepen aan de beoordelaarstafels komen teneinde op discriminatie toe te zien, etc.

----

* 3 Subjectieve lucrativiteit

Vaak gaan reorganisatie-kandidaten als ze zijn voorgelicht over de designregels, en overtuigd raken van hun eigen voordeel, akkoord met het nemen van de subjectrol. De redenen:

i/ Object zijn is comfortabel, maar het is 'praten over' en niet 'praten met'. Laatste is de subjectrol, en die vereist actieve deelname, en geeft tegelijkertijd controle over het selectieproces. Dit argument is bij uitstek een argument uit de Groninger School (die geen school wil zijn).

---De grootste angst van de reorganisatiekandidaat is natuurlijk om niet op zijn/haar/hun mérites beoordeeld te worden. Hoe belastend dan misschien ook, een actieve rol geeft mogelijkheden om inherente feilbaarheid van beoordelaars te corrigeren. Laatste zienswijze is ook nog eens in lijn met recent onderzoek over faking, en de weldaden daarvan nota bene.

ii/ Een verdere reden is, dat bewijsselectiedoor actieve subjectrol emanciperend werkt: onder de radar gebleven talenten komen op het scherm. Men kan zich zo van chronische onderwaardering bevrijden, want ons starre HR-instrumentarium spreekt mensen vaak heel eenzijdig aan: verborgen talenten worden zo nooit zichtbaar. Bewijsselectie kan dit rechtzetten.

iii/ De subjectrol wordt aantrekkelijker, als de selectiemanieren die daarbij horen ook als ontwikkel-instrument kunnen dienen voor een eventuele 'functie elders' nadat men voor reorganisatie-functies wordt afgewezen. De designvraag is hier dan ook: hoe kunnen we een generiek element in de selectie opnemen, dat de reorganisatiekandidaat eventueel ook nog kan ondersteunen bij beroepskeuze of loopbaankeuze voor banen buiten onze organisatie?

Het blijkt dan vaak dat zogenaamde competentiestelsels allesbehalve generiek zijn, al wordt dat vaak wel beweerd. Deze derde reden van lucrativiteit gestalte geven leidt vanwege het berijden van stokpaardjes vaak tot ellenlange loopgravenoorlogen tussen de verschillende personeelsafdelingen. Dikwijls kunnen ze alleen nog maar met een finaal machtswoord van iemand uit het algemeen management beslecht worden. Het is toch een poging waard, omdat het voor reorganisatie-kandidaten als een heel waardevol, en vaak doorslaggevend element wordt gezien.

​

​​♦ 9 Onderken de noodzaak van zicht op de 19 selectie-inrichtingsmiddelen alvorens de SbR-designregels op praktisch plan te tillen.

---In 'normaal' selectiedesign is het doorgaans zo dat de belanghebbenden zelf kiezen wat voor uiteindelijke effecten (zes in aantal) ze met selectie willen bereiken, onder te verdelen in drie hoofdgroepen: sociaal, bedrijfseconomisch, en juridisch.

---Wie de zes designregels wat beter kent, ziet eigenlijk dat het bijzondere karakter van SbR ertoe noopt gewenste effecten te herformuleren tot vereiste effecten, en vandaaruit terug te redeneren naar selectiedesign. De designregels zijn dus directief. De regels dwingen betrokken organisatie eigenlijk om in onze termen 'de hoogst mogelijke selectie-ambitie' na te streven. Voor laatste worden vier niveaus onderscheiden, en de designregels sturen de organisatie gelijk naar het vierde niveau. In normale selectie kan je ook kiezen voor een lagere selectie-ambitie.

---Die directiviteit zal niet iedereen bekoren, vooral niet degenen die gelijk onnadenkend op het juridische trommeltje van de ondernemersvrijheden gaan roffelen. Wie echter enig overzicht heeft over het palet van 19 selectiemiddelen, komt al snel tot de conclusie dat rebelleren tegen die directiviteit voorbarig en onnodig is: er blijven nog legio vrijheidsgraden voor selectiedesign over.

 

♦ 10 TINA? There is no alternative?

'Je moet wel anders krijg je het niet rond'. Het lijkt zo te zijn, dat men zich in SbR eigenlijk bij voorbaat aan de zes designregels moet onderwerpen, anders krijg je SbR niet rond tegen de achtergrond van sterke historische gehechtheid aan afspiegeling en afspiegelingsmutanten. Dat is een unieke situatie voor Nederland alleen trouwens: nergens elders in de wereld is zo'n langlevende OVK-traditie aan te treffen. ►Paper-3 legt uit waarom de gehechtheid door langlevendheid ontstond: de toevallige invoering van OVK maar de niet zo toevallige 82-jarige instandlating van OVK in een centralistisch arrangement met het UWV als middelpunt, en uiteindelijk stokebrand. Deze wordegang laat het beeld zien van een land dat vooral over polderen praat, maar er niet aan doet. En met OVK hoef je niet te polderen, dus dat verklaart een hoop. Omdat het zo lang bestond, is het ondanks zichzelf de maat der dingen geworden.

​

♦ 11 Zorg dat ook de werkgever er tegelijkertijd maximaal profijt van heeft

En tenslotte, maar niet ten minste: de goede verstaander had al begrepen dat de zes designregels ook voor de werkgever lucratief zijn. Ook na aftrek van selectiekosten krijgt die een maximum aan sociale, juridische, maar vooral bedrijfseconomische opbrengsten. Want wie zicht krijgt op kant en klare demonstreerbare talenten, kan gelijk met de reorganisatiekandidaten aan de slag, zonder opleiden, trainen, en de wacht- en doorlooptijd die daarvoor nodig is.

---Ook hier geldt: je moet wel, anders krijg je het niet rond. Dus je moet wel uitzicht bieden op bedrijfseconomische winstmaximalisatie, anders krijg je SbR gezien de hoge kosten niet rond. Slechts 'liquiditeitsbeslag' blijkt hier trouwens als puntje bij paaltje komt de praktische hindernis: met hoog renderende selectie verdien je je investeringen vaak dubbel en dwars terug. SbR wordt overigens vaak preventief gedaan, in een proactieve bijstelling van de organisatie, en zelden omdat men de facto failliet is. Gebrek aan geld speelt daarom in SbR veel minder vaak een rol dan ideologische vooringenomenheid of gebrek aan selectieperspectief.

---In de perceptie van velen die selectiebeleid moeten maken, vervloeit de fianciële nood die vaak aan afvloei-reorganisaties vooraf gaat, over in proactieve vernieuw-reorganisaties. Men gaat er dus van uit dat in laatsten ook geldnood heerst. In mijn praktijk was daarvan nauwelijks sprake: wie proactief zijn organisatie bijstuurt, heeft geen lege kassen. Wel vaak gewetensnood en visieloosheid.

​

♦ 12 Leer een analogie-fout te vermijden: wat bij intreeselectie kan, kan in selectie-bij-reorganisatie niet zonder meer.

​

♦ 13 Leer dus eigenlijk hoe bij reorganisaties de morele lat hoger te leggen zodat je met OVK kan wedijveren in individuele herleidbaarheid: selecteer selectiemethoden die aansluiten bij de geest van kennelijk onredelijk ontslag en de onschuldspresumptie, maar die ook de schijnbare ongerijmdheid van de actieve subjectrol in bewijsselectie dragelijk, acceptabel, en zelfs lucratief maken.

​

​

​​​